Idee e Ispirazioni
Le Fonti della nostra proposta
Gli studi e le esperienze scientifiche a cui è ispirata la nostra proposta riguardano
l'organizzazione, la complessità, il cambiamento e la resistenza al cambiamento,
e le discipline che permettono di far esprimere alle persone il loro meglio nell'organizzazione:
l'ascolto, lo sviluppo della consapevolezza, il coaching.
Edgar Morin. La sfida della complessità.
Paul Watzlawick. La pratica del cambiamento.
Alessandro Cravera. Allenarsi alla complessità.
Giorgio Nardone. La resistenza al cambiamento.
Robert Dilts. Il gioco interiore, il gioco esteriore.
Blaise Pascal. Pensieri.
Marianella Sclavi. L'arte di ascoltare.
Emanuela Mazza. Consapevolezza, chiarezza e nuove risorse per il cambiamento
Alberto Felice De Toni. Situazioni, dilemmi, dialettica, paradossi.
Telmo Pievani. Serendipità.
Alfred Korzybski. Gregory Bateson. La mappa non è il territorio.
Enrico Cerni e Giuseppe Zollo. La traiettoria imprevedibile della vita
CambiaMente. Neuroscienze per coach.
Alessandro Chelo, Il coraggio di essere te stesso
Coaching Organizzativo. Quando il coachee è l'azienda
Giuseppe Andò. Deep Dive Coaching
Jean-Paul Sartre. L'immaginario.
Blaise Pascal. Pensieri.
L'idea ha radici antiche, già nel XVII secolo era nei «Pensieri» del filosofo Blaise Pascal: «Poiché tutte le cose sono causate e causanti, sostenute e sostenenti, mediate e immediate, e tutte tenute insieme da un legame naturale e insensibile che connette le più lontane e le più differenti, io ritengo che sia impossibile conoscere le parti senza conoscere il tutto, e parallelamente che sia impossibile conoscere il tutto senza conoscere le singole parti.».
La conoscenza sistemica delle parti, persone, documenti, processi, sistemi, obiettivi, valori permette di conoscere l'organizzazione.
Edgar Morin. La sfida della complessità.
Nel pensiero del filosofo della complessità Edgar Morin abbiamo trovato la sintesi della nostra visione e della nostra proposta di collaborazione alle organizzazioni:
- quando le parti si organizzano in un sistema emergono qualità nuove che non esistono nelle parti isolate (il tutto è più della somma delle singole parti);
- quando le parti entrano in un sistema, alcune loro potenzialità vengono limitate o inibite. L'organizzazione produce vincoli oltre che possibilità (il tutto è anche meno della somma delle parti).
Alessandro Cravera. Allenarsi alla complessità.
Secondo il prof. Alessandro Cravera, «affermare che il tutto sia anche meno delle singole parti significa riconoscere che alcune proprietà inerenti a queste parti scompaiano nell'ambito del sistema. Si pensi a un'organizzazione: è molto più della somma degli individui che la compongono. Ma allo stesso tempo, è anche meno della somma degli stessi individui perché molte caratteristiche, qualità e componenti presenti nei singoli non sono messe a sistema e quindi non sono valorizzate nel "tutto" organizzativo».
Heinz von Foerster. Agisci sempre in modo da aumentare il numero delle possibilità di scelta.
Riprendendo sempre gli studi del prof. Cravera, la frase del fisico e filosofo viennese von Foerster, pioniere nel campo della cibernetica e dell'intelligenza artificiale, si presta bene al mondo delle organizzazioni: «Lungi dal ridurre le menti pensanti, occorre moltiplicarle. [..], lungi dal ricercare l'omogeneità comportamentale, occorre favorire la diversità, accoglierla, integrarla, farla propria».
Paul Watzlawick. La pratica del cambiamento. Il procedimento a quattro gradini del cambiamento.
- una chiara definizione del problema in termini concreti;
- un'analisi della soluzione finora tentata;
- una chiara definizione del cambiamento concreto da effettuare;
- la formulazione e la messa in atto di un piano per provocare tale cambiamento.
Sul primo punto, fare una chiara definizione del problema in termini concreti, va detta una verità ovvia: un problema, per essere risolto, anzitutto deve essere un problema. Vogliamo dire che è di basilare importanza definire in termini concreti un problema enunciato in termini vaghi perché tale operazione consente di separare i problemi dagli pseudo problemi. Non occorre dilungarsi sul secondo punto, un'analisi della soluzione finora tentata. [..] I tentativi sbagliati di risolvere una difficoltà creano i problemi e li mantengono immutati. Un'analisi attenta delle soluzioni tentate non indica soltanto il tipo di cambiamento da non tentare, ma rivela anche ciò che mantiene immutata la situazione da cambiare e quindi dove il cambiamento va applicato. Nel terzo punto, una chiara definizione del cambiamento concreto da effettuare, è implicito che occorre porsi una meta concretamente definibile e praticamente attuabile. [...] Il processo vero e proprio del cambiamento ha luogo nel quarto gradino.
Marianella Sclavi. Le sette regole dell'arte di ascoltare
- Non avere fretta di arrivare a delle conclusioni. Le conclusioni sono la parte più effimera della ricerca.
- Quel che vedi dipende dal tuo punto di vista. Per riuscire a vedere il tuo punto di vista, devi cambiare punto di vista.
- Se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a vedere le cose e gli eventi dalla sua prospettiva.
- Le emozioni sono degli strumenti conoscitivi fondamentali se sai comprendere il loro linguaggio. Non ti informano su cosa vedi, ma su come guardi. Il loro codice è relazionale e analogico.
- Un buon ascoltatore è un esploratore di mondi possibili. I segnali più importanti per lui sono quelli che si presentano alla coscienza come al tempo stesso trascurabili e fastidiosi, marginali e irritanti, perché incongruenti con le proprie certezze.
- Un buon ascoltatore accoglie volentieri i paradossi del pensiero e della comunicazione. Affronta i dissensi come occasioni per esercitarsi in un campo che lo appassiona: la gestione creativa dei conflitti.
- Per divenire esperto nell'arte di ascoltare devi adottare una metodologia umoristica. Ma quando hai imparato ad ascoltare, l'umorismo viene da sé.
Robert Dilts. Il gioco interiore, il gioco esteriore.
Il gioco esteriore serve per raggiungere obiettivi esterni, per ottenere risorse esterne, per superare ostacoli esterni. Ad esempio, un allenamento fisico nello sport.
Ma c'è anche un gioco che si svolge all'interno e che si gioca per raggiungere obiettivi interiori, per ottenere risorse interiori e superare gli ostacoli interiori, come l'insicurezza o la mancanza di concentrazione.
L'obiettivo del gioco interiore è quello di "giocare nella zona", detta di eccellenza", che è caratterizzata da alcune qualità:
- una è quella che viene chiamata "umile autorevolezza": significa che quando ti trovi nella tua zona di eccellenza, possiedi una solida fiducia interiore;
- la zona è caratterizzata anche da uno stato di prontezza rilassata. Una sorta di equilibrio;
- l'altra caratteristica della zona è quella di essere mentalmente concentrati e aperti.
Il fatto di essere pronti e rilassati, concentrati e aperti, produce quella che possiamo definire una sorta di eccellenza senza sforzo. Si tratta di uno stato neurologico, fisiologico, che qualsiasi persona che raggiunga performance eccellenti sa come ottenere.
Come possiamo padroneggiare questo gioco interiore? La risposta è semplice: tutto inizia con la consapevolezza di sé. Se non ho consapevolezza, non posso cambiare nulla.
Carl Jung ha espresso molto bene questo concetto quando ha detto: "Quando non abbiamo consapevolezza di una situazione interiore, dall'esterno ci appare come il destino."
Tratto dal libro di Robert Dilts e Giorgio Nardone. Il coraggio di cambiare: Due lezioni per superare il timore del cambiamento e imparare a cogliere le opportunità (pp. 27–30). ROI edizioni.
Giorgio Nardone. La resistenza al cambiamento.
Paul Watzlawick aveva inizialmente individuato tre tipologie di resistenza al cambiamento; poi, lavorando insieme nell'arco di numerosi anni, ne abbiamo aggiunta una quarta. […]
La prima resistenza al cambiamento la esprimono quelle persone che si presentano come decisamente collaborative. […] Molto frequentemente coloro che si presentano come collaborativi non lo sono, ma non perché non vogliano esserlo, piuttosto perché credono di esserlo senza esserlo. […]
Una seconda tipologia di resistenza è quella di colui che contesta tutto ciò che diciamo, che ingaggia un braccio di ferro con noi. […] Mai opporsi a uno che cerca di boicottarci; anzi, bisogna dirgli: "Apprezzo molto il fatto che metta in discussione quello che le dico, perché mi aiuta ad aggiustare il tiro. Quindi, per favore, lo faccia ancora di più. Ogni volta che non è d'accordo, lo dica chiaramente così mi aiuta ad aiutarla." In questo modo, la persona si trova di fronte a un doppio legame comunicativo, perché se continua a contestarvi, vi sta aiutando e se smette di farlo vi sta aiutando comunque.
Una terza modalità è quella di chi vorrebbe collaborare, ma non è in grado di farlo. Si tratta di persone che si sforzano consapevolmente di essere collaborative, ma hanno dei blocchi e delle rigidità talmente forti che più si sforzano meno ci riescono.
Infine, abbiamo la quarta tipologia di resistenza al cambiamento, quella che si presenta più frequentemente nelle aziende: coloro che non sono in grado né di opporsi né di collaborare. Sono le persone che sono convinte di avere ragione. Sono i leader che vedono una cosa e pensano che esista solo quella; sono persone così radicate nelle loro convinzioni che le portano avanti fino alle estreme conseguenze. La frequenza di questi soggetti è molto elevata perché […] si tratta di soggetti che hanno avuto molto successo e, in ragione del loro successo, hanno convinzioni estremamente radicate che sono corroborate dal fatto che, in precedenza, le loro soluzioni hanno funzionato.
Dilts, Robert; Nardone, Giorgio. Il coraggio di cambiare: Due lezioni per superare il timore del cambiamento e imparare a cogliere le opportunità (p. 75–78). ROI edizioni.
Emanuela Mazza. Consapevolezza, chiarezza e nuove risorse per il cambiamento.
“Il coaching mi consente di restituire agli altri quello che ho ricevuto e di trasmettere quello che ho imparato, che mi piace riassumere con una citazione di Albert Einstein: “Le persone più felici non hanno necessariamente il meglio di tutto; fanno solo il meglio di tutto ciò che arriva sulla loro strada”. Come coach mi piace definirmi una compagna di viaggio, perché a prescindere dal livello in cui lavoriamo, facciamo un percorso assieme, affinché tu possa trovare e/o ritrovare durante il percorso la tua direzione e, con essa, una nuova energia per ottenere consapevolezza, chiarezza e nuove risorse per il cambiamento che vuoi ottenere”.
Alberto Felice De Toni. Situazioni, dilemmi, dialettica, paradossi.
Le situazioni – caratterizzate da tensioni – emergono come una nuova chiave di lettura: situazioni con il cliente, situazioni di conflitto, situazioni di urgenza ecc. […]
quando i membri di un'organizzazione incontrano nel loro operato «incompatibilità» e «dilemmi» tali da creare stati di ansia, stress e sconforto nel prendere decisioni. […] Emergono due atteggiamenti distinti in merito alle tensioni: una visione negativa, che le vede come manifestazione di un problema da evitare, e una visione positiva che invece le vede come una caratteristica intrinseca dei sistemi sociali complessi, essenziale per alimentare la loro vitalità. […]
La definizione di tensione come dilemma […] fa riferimento a polarità […] in cui si è tipicamente chiamati a fare una scelta tra due opzioni che sono ugualmente attrattive. […]
La dialettica è un processo di risoluzione della tensione tramite l'integrazione generativa di tesi e antitesi, contraddittorie, che danno origine a una sintesi. […] Lo stesso cambiamento e lo sviluppo organizzativo possono essere concepiti come un contesto dialettico continuo tra forze convergenti e divergenti;
Il paradosso è tipico di contraddizioni che persistono simultaneamente e sinergicamente nel tempo […]. I paradossi si presentano come situazioni assurde in cui è impossibile definire una linea di azione mediante la scomposizione del problema. Al contrario, è necessario tener conto dell'intricata dinamica relazionale che lega tra loro i termini opposti.
Alberto Felice De Toni. Decalogo della complessità: Agire, apprendere e adattarsi nell'incessante divenire del mondo (p. 95-101). Guerini e associati.
Telmo Pievani. Serendipità.
La serendipità è la capacità di trasformare un evento inatteso in una scoperta di valore. Non è semplice fortuna: nasce dall'incontro tra il caso e una mente preparata, curiosa e capace di riconoscere il significato di ciò che emerge.
Serendipità forte
Si trova qualcosa di prezioso mentre si sta cercando tutt'altro.
È la forma più autentica della serendipità: la scoperta è completamente inattesa e apre prospettive che nessuno aveva immaginato.
L'esempio più famoso è la scoperta della penicillina di Alexander Fleming.
Fleming non stava cercando un antibiotico. Stava studiando degli stafilococchi quando, rientrando dalle vacanze, osservò che una coltura era stata contaminata da una muffa. La maggior parte dei ricercatori avrebbe buttato via la piastra contaminata. Fleming, invece, notò qualcosa di insolito: attorno alla muffa i batteri erano scomparsi. Da quell'osservazione nacque la scoperta della penicillina.
Serendipità debole
Si cerca un obiettivo preciso, ma lo si raggiunge attraverso un percorso inatteso. La meta è nota, mentre è sorprendente il modo in cui vi si arriva.
Il forno a microonde fu scoperto così da Percy Spencer.
Spencer stava lavorando sui magnetron per i radar quando si accorse che una tavoletta di cioccolato nella sua tasca si era sciolta. Da quell'episodio intuì che le microonde potevano essere utilizzate per cuocere gli alimenti, dando origine al forno a microonde.
Alfred Korzybski. Gregory Bateson. La mappa non è il territorio.
L'espressione «La mappa non è il territorio» fu introdotta dal filosofo e scienziato Alfred Korzybski nel volume Science and Sanity (1933), per evidenziare come ogni rappresentazione della realtà sia inevitabilmente una semplificazione e non coincida mai con la realtà stessa.
Gregory Bateson riprende questo principio e lo sviluppa in una prospettiva sistemica, mostrando come ogni processo di conoscenza sia influenzato dalle relazioni, dal contesto e dai modi in cui osserviamo il mondo. Nei suoi scritti, in particolare in Verso un'ecologia della mente (Steps to an Ecology of Mind, 1972) e Mente e natura. Un'unità necessaria (Mind and Nature, 1979), Bateson sostiene che comprendere un sistema significa osservare le connessioni, i processi di comunicazione, i feedback e le interazioni che lo caratterizzano, non limitarsi alle sue descrizioni formali.
Alberto Felice De Toni, dalla prefazione al libro di Enrico Cerni e Giuseppe Zollo. La traiettoria imprevedibile della vita
Nonostante tutti i nostri tentativi di prevedere e programmare il futuro, la vita ha sempre una traiettoria imprevedibile. Le vite si auto-organizzano. Ogni incontro cambia la traiettoria. Accecati dalle intenzioni e dai programmi, trascuriamo il potenziale di novità generato dall'incontro (da ogni incontro) e la ricchezza che se ne può trarre. «La vita è l'arte dell'incontro», afferma il poeta Vinicius de Moraes. Non possiamo fare a meno di imparare quest'arte. [....] Osservi Ulisse ma al tempo stesso possiedi Ulisse in te e quindi sei un po' Ulisse anche tu. Ti rendi conto che stai danzando con Ulisse, di fronte all'enorme specchio della tua vita. Ulisse osservante danza con Ulisse osservato e questo volteggiare nello spazio altro non è che un viaggio, il suo, il tuo.
Cerni, Enrico; Zollo, Giuseppe. Ulisse, parola di leader (p. 18-26). Marsilio.
Cambiamente. Neuroscienze per il coaching
Le neuroscienze offrono al coaching una maggiore comprensione dei processi attraverso i quali le persone percepiscono, apprendono, costruiscono convinzioni, reagiscono alle emozioni e modificano nel tempo comportamenti e modalità di pensiero. Uno dei concetti di base presentati in CambiaMente è quello della neuroplasticità: il cervello non è un sistema immutabile, ma modifica continuamente le proprie connessioni in relazione all'esperienza e all'apprendimento. Il libro parte infatti dall'organizzazione e dalla fisiologia del sistema nervoso, affrontando neurogenesi, neuroplasticità, sistema limbico e network cerebrali, per poi collegare queste conoscenze agli strumenti concreti utilizzati dal coach. Questo offre una base interessante all'idea stessa del coaching: il cambiamento è possibile, ma richiede esperienza, consapevolezza, attenzione e ripetizione, non semplicemente la comprensione razionale di ciò che si dovrebbe fare.
Alessandro Chelo, Il coraggio di essere te stesso
Giovanni Soldatich ha avuto la fortuna di essere coachee di Alessandro Chelo e di aver seguito nel 2021 la sua formazione denominata Empowering partner, dalla quale ha appreso tante conoscenze e alla quale si è ispirato per lo sviluppo della sua metodologia.
Nel libro Il coraggio di essere te stesso. La ricerca dell'autenticità come strada per il successo, Alessandro Chelo propone una concezione della crescita personale diversa dall'idea di dover continuamente correggere le proprie carenze o adeguarsi a un modello ideale. Il libro pone al centro autenticità, accettazione di sé e riconoscimento del proprio talento. Uno dei concetti più interessanti di Chelo è che la crescita non coincide necessariamente con il cambiamento della persona, ma con un progressivo avvicinamento alla propria identità più autentica. Lo sviluppo personale, quindi, non dovrebbe consistere nel confrontarsi continuamente con un modello esterno di successo e cercare di colmare la distanza che ci separa da esso.
Coaching organizzativo. Quando il coachee è l'azienda.
In un mondo organizzativo segnato da incertezza, complessità e cambiamento continuo, le modalità tradizionali di leadership e sviluppo risultano spesso inadeguate. In una prospettiva innovativa, il coaching organizzativo può essere la leva strategica per affrontare la trasformazione delle organizzazioni in modo sistemico, consapevole e sostenibile. Per Empowering People & Organization abbiamo assunto come riferimento diversi aspetti della metodologia di questo lavoro del Tavolo di Ricerca Organizzativo dell'Associazione Italiana Coach Professionisti.
Giuseppe Andò. Deep Dive Coaching
Dalla prefazione al libro di Giovanni Soldatich. Questo libro rappresenta un contributo prezioso: permette di comprendere che cosa sia davvero il coaching, illustrandone le radici e lo sviluppo e distinguendolo da altre attività. Come ricorda l'autore, “ogni approccio [di coaching] parte da ipotesi diverse su come funziona la mente e su cosa serve per cambiare”. Chi si avvicina al coaching attraverso una formazione specifica troverà in queste pagine una bussola per orientarsi. Nelle prime fasi della pratica professionale, infatti, l'attenzione tende a concentrarsi sul processo e sugli strumenti del coaching. Attraverso questo libro lo studente di coaching e il neo coach comprenderanno la differenza tra l'applicazione di una tecnica e l'attivazione del potenziale trasformativo che il coaching stesso rappresenta. L'autore ci invita a guardare in profondità: verso “il vasto oceano del potenziale umano”, dove “i modelli di coaching fungono da bussole e mappe nautiche, strumenti preziosi che aiutano coach e coachee a orientarsi tra obiettivi, risorse e azioni.
Jean-Paul Sartre. L'immaginario.
Nei suoi studi sull'immaginazione, Jean-Paul Sartre muove dalla fenomenologia di Husserl, che considera l'immaginazione una modalità intenzionale della coscienza. Il punto di partenza è il principio dell'intenzionalità: ogni coscienza è coscienza di qualcosa. Sartre riprende questa impostazione, ma compie un passo ulteriore e si interroga: che cosa ci dice dell'essere umano il fatto che possa immaginare qualcosa che non esiste? La sua risposta conduce al tema della libertà. Per immaginare una realtà diversa, la coscienza deve essere capace di prendere distanza dalla realtà presente, da ciò che è dato nella percezione, e aprirsi a ciò che non è, o non è ancora. È in questo senso che Sartre scrive ne L'Imaginaire:
«Pour qu'une conscience puisse imaginer […] il faut qu'elle soit libre.»
“Perché una coscienza possa immaginare […] bisogna che sia libera.”